|خلاصه كتاب پنج دشمن كار تيمي

گروه محصول:مدیریت کلیه رشته ها

خلاصه كتاب پنج دشمن كار تيمي

قیمت: ۴۹۰۰۰ریال تعداد صفحات: 22

خلاصه كتاب پنج دشمن كار تيمي

پاتريك لنچيوني

مترجم: مهندس فضل اله اميني

پنج دشمن كار تيمي

مقدمه

مديريت كار با ديگران و توسط ديگران تعريف گرديده است . در اين تعريف از مديريت در حقيقت بر كارگروهي و تيمي تأكيد شده و تحول در مديريت از رو شهاي سنتي به روش هاي امروزي را تبيين مي كند.معجزه در رو ش هاي نوين مديريت به صورت سينرژي يا هم افزايي خود را نشان داده و مي گويد كه دركار تيمي يا گروهيِ توانمند، نتايج به دست آمده خارق العاده و بيش از انتظار است.ساختن تيم هاي توانمند ضمن سادگي از فرآيند پيچيده و دشواري برخوردار است اما شدني است.قدرت مالي و برخورداري از استراتژي مناسب مزیت هاي رقابتي بوده اما ماندگار نيستند . فقط كارتيمي است كه به وجودآورنده مزيت رقابتي پايدار بوده و تضميني بر استمرار فعاليت هاي سازمان است.اگر مهم ترين عامل ورودي سازمان يعني نيروي انساني با تمام توان در جهت يك هدف مشترك بسيج وبه حركت درآيند در همه زمينه هاي كسب و کار موفق خواهيم بود.

بخش اول

كم كاري

شركت دي تي داراي قو ي ترين و گرا ن ترين كادر مديريت ممكن بو د . به طوري كه همه سازما ن هاي تازه كار حسرت چنين شركتي را داشتند، اما اين وضعيت مربوط به دو سال قبل بود . در ظرف دو سال همه چيز دگرگون شد و شركت پي در پي با ناكامي ها روبه رو شد . تعدادي از نيروهاي كارآمد خود را از دست داد. ناگزير هيئت مديره از مديرعامل خواست كه استعفا داده و شغل پايين تري را تقبل نما ید و او نيز قبول كرد. كاركنان نيز علي رغم اينكه او را جدا از مسئوليتش دوست داشتند، از اين موضوع تعجب نكردند، زيرا در دوره او كارها درست و به موقع انجام نمي شد و مديران هماهنگ حركت نمي كردند . سه هفته بعد شركت كاترين ٥٧ ساله و قديمي را استخدام كرد . او بيشتر سال هاي خدمت خود را در كارهاي عملياتي و

شركت هايي كه با فناوري پيشرفته چندان رابطه اي نداشتند، گذرانده بود . زن بودن كاترين مسئله اي براي تيم دي تي نبو د . هيئت مديره به طور كلي با استخدام كاترين موافق نبود، اما رييس هيئت مديره پافشاري كرد و پيروز شد چون هيئت مديره به شم و غريزه رييس هيئت مديره اعتقاد داشتند . كاترين با وجود تحصيلات متوسط در ظرف كم تر از پنج سال در تنها كارخانه خودروسازي آن منطقه به مقام مديريت كل عمليات رسيده بود.

دو هفته پس از شروع كار اين مدير جديد نگراني هاي شركت شروع شد . دلواپسي شركت به خا طر اين بود كه تقريباً او در آن مدت هيچ اقدامي نكرد . همه وقت او صرف ديدار از كارگا ه ها، گفت وگو با كادر ستادي و مشاهده و دقت در امور و شركت در جلسات و گفت وگو با تك تك كساني كه مستقيماً با او كار مي كردند، مي شد. كاترين پس از دو هفته مطالعه در امور دي تي، مي انديشيد كه آيا پذيرش مسئوليت درست بوده يا نه . اما اين را نيز مي دانست كه جاي عقب نشيني و عذرخواهي وجود ندار د . گرچه دامنه

دانش و اطلاعات فني كاترين محدود بود، اما حس مي كرد همان اندازه آگاهي و شناختي كه از نرم افزار و فناوري شركت دارد كافي است تا بتواند دي تي را از گرفتاري ها و نابساماني ها نجات دهد.

با اين همه از يك نكته غافل بود . او نمي دانست كه تيم مديريتي شركت تا چه اندازه از هم پاشيده ونا بهنجار است.

كاركنان شركت مديران را “ستاد” نام نهاده بودند و هيچ كس آنها را تيم نمي دانست چرا كه بين آنها تنش و فشار عصبي وجود داشت و توانايي تصميم گيري نداشتند . با اينكه در جمع و به صورت تيمي بسيار نامطلوب بودند، اما به صورت جدا و تك تك انسا ن هايي معقول و موجه بودند . مديرعامل سابق كه اكنون مدير كنوني گسترش كسب وكار شده بود، جلسات ستاد را طوري اداره مي كرد كه انگار نوشته اي را مي خواند. هميشه پيش از هر جلسه دستور كار آن را تهيه مي كرد. جلسات سروقت شروع و دقيقاً در زمان پيش بيني شده ختم مي شد.