فایل ورد قابل ویرایش

توضیحی مختصر از متن فایل  :

تسهيم دستاوردها

كدام سازمان است كه علاقمند به تركيب نمودن ارتباطات ، كار تيمي ، جهت گيري اهداف مشترك ، بهبود عملكرد ، مشاركت كاركنان و پاداشهاي مالي در يك نظام نيست ؟ همين امر دليل واقعي سازمانها براي استفادة‌ هر چه بيشتر ازشكلهاي مختلف تسهيم دستاوردها است .

۱-۱- تسهيم دستاوردها چيست ؟
تسهيم دستاوردها يك سيستم انگيزش يا كارانة گروهي است كه افزايش عملكرد مؤسسه را در ميان اكثر يا تمام كاركنان يك قسمت تقسيم مي نمايد و بنابراين مشاركت بيشتر كاركنان را موجب مي گردد . برخي از مردم بسياري از روشها را در زير مجموعة سرفصل تسهيم دستاوردها قرار مي دهند ، مثل

تسهيم منافع و طرحهاي پاداش به گروههاي كوچك ، اما برخي ديگر اين سيستمها را شامل نمي كنند . د رگذشته هاي دور ، مرز بين روش تسهيم دستاوردها و ساير روشهاي انگيزشي به طور واضح مشخص گرديده بود . به لحاظ اينكه بسياري از آنها روشهايي « بسته بندي شده اي » بودند كه تحت عناوين اسكنلون (Scanlon ) ، راكر (Rucker ) ، ايمپروشر (Improshare ) شناخته مي شدند . اگر چه مي توانيم اثرهايي از اين نظريه را دردهه هاي ۱۹۴۰ الي ۱۹۵۰ در اروپا و آمريكاي شمالي رديابي كنيم ، اما در واقع تنها درمدت ۱۵-۱۰ سالة‌ اخير علاقمندي در به كارگيري از اين مفهوم زياد شده است . در برخي از مؤسسات تجاري

، اين علاقمندي به سبب افزايش فشارهاي رقابتي بوده ؛ در برخي موارد ديگر مردم مي خواستند كه روشهاي مديريتي خود را درجهت مشاركت بيشتر تغيير دهند و گمان مي كردند كه يك پاداش مي تواند جزء مهمي از اين تغيير باشد ( مثل شركت هاي ژاپني ، ولوو ) ؛‌و عده اي مي خواستند پرداخت حقوق كاركنان را باعملكرد سازماني پيوند دهند. احساس ما اين است كه اين عوامل در تداوم سرعت بخشيدن به استفاده از تسهيم دستاوردها با دامنة‌ گسترده اي ازتأثيرات انگيزشي ، د ربسياري از موقعيت ها و كاربردها نقش خواهند داشت . امروزه روند كلي جهان به سوي سوق دادن هر چه بيشتر برنامه ريزي هاي جهت دار به سوي برآوردن نيازها وميزان پيچيدگي هر سازمان به طور خاص است . همان گونه كه مفهوم تسهيم دستاوردها گسترش يافته،به انعطاف- پذيري و موفقيت آن افزوده شده است و احتمالاً استفاده رويكردهاي جهت دار نيز رو به افزايش است ، اگر چه در آغاز كار ممكن است بسيار مشكل بنمايد . بيشتر شركت هاي ژاپني داراي گونه اي از تسهيم دستاوردها هستند كه براساس منافع پايه گذاري شده است و اكثر كاركنان را شامل مي گردد ، اما معمولاً شكلي از پاداش تصادفي به شمار مي رود .

برخي از مهم ترين خصوصيات مشترك در تسهيم دستاوردها عبارتست از :
۱- بهبود عملكرد ؛ يكي از هدفهاي تمامي طرحهاي تسهيم دستاوردها بهبود عملكرد است اين عملكرد ممكن است به سختي اندازه گيري شود ، با استفاده از زمان واقعي كل در مقابل زمان استاندارد و يا اندازه گيري فيزيكي ميزان ستاده در مقابل ميزان داده ها ، كه تماماً با روشهاي محاسباتي گسترده اي براساس بهبود سود ها و يا بازگشت سرمايه هاست هستند .

۲- دستيابي به چيزي ؛ درگذشته بيشتر طرحهاي تسهيم دستاوردها براساس عملكرد گذشته قرارداشتند كه اين امر سبب فروش آسان تر به كاركنان مي شد . امروزه اين طور به نظر مي رسد روندي به سمت پايه گذاري كارانه بر اساس تركيبي از عملكرد گذشته ومورد انتظار وجود دارد .
۳- تسهيم همه يا بيشتر كاركنان ؛ درگذشته ، اين طور بود كه طرح هاي تسهيم دستاوردها ، گروه انتخاب شده اي از كاركنان را شامل مي شد به طور مثال كاركنان ساعتي يا كاركنان رسمي كارخانه ،‌اما امروز ه جهت اصلي به سوي شامل نمودن تقريباً تمام افراد است .

۴- مشاركت كاركنان ؛ بسياري از برنامه ريزي بخشهاي دولتي و خصوصي مشاركت قابل ملاحظة‌كاركنان را شامل مي گردد چراكه تأكيد بر توسعة‌ بهتر همكاري ، ارتباطات ، كار ود ست يابي به هدفهاس ت . مفهوم « كار هوشمندانه تر » به طور معمول نيازمند اشكالي از توانمندسازي و مشاركت كاركنان است .
۵- ويژة‌ يك محل ؛ اگر چه استثناهايي وجودارد ولياكثر طرحها به صورت ويژة‌يك محل است واين روش بهتر است از اينكه بسياري از مكانها را شامل يك طرح بنماييم .

۶- جهت گيريد درازمدت ؛ بيشتر برنامه هاي تسهيم دستاوردها در كوتاه مدت نتيجه نمي دهد؛ كه اين امر سبب ايجاد مشكلاتي در به كارگيري مشاركت كاركنان مي شود . بنابراين دلايل ،‌در چند اجراي آزمايشي بخش هاي كوچكتري پايه گذاري گرديد .
۷- عدم جهت گيري انفرادي ؛ از آنجايي كه تسهيم دستاوردها يك جهت گيري گروهي است : بنابراين ظاهراً جهت گيري انفرادي ياگروههاي كوچك نمي توانند شامل اين سيستم گردند . پس قبل از اجرا ، اكثر شركت ها جهت گيريهاي انفرادي را حذف مي كنند .

۱-۲- چرا سازمانها تسهيم دستاورهارا اجرا مي كنند؟

نيروهاي زيادي در جهت ترويج رشد تسهيم دستاوردها وارد عمل شده اند ، كه اين نيروها شامل رقابت بيشتر ، فشار بيشتر براي كيفيت وكاهش هزينه ،‌دانش و اطلاعات و منابع بيشتر درجهت كمك به سازمان ، فرمولهايي با انعطاف پذيري بيشتر . مشاركت بيشتر كاركنان ، پاسخگو بودن بيشتر مديران و ميزان موفقيت بيشتر براي سازمان هايي كه تسهيم دستاوردها را به اجرا گذاشته اند ، مي باشند . بيشتر مؤسسات و شركت هاي علاقه مند به تسهيم دستاوردها را مي توان براساس دلائلي كه آنها چرا تسهيم دستاوردها را به اجرا گذاشته اند به سه گروه تقسيم بندي كرد :
۱- شركت هاي مشكل دار : نياز به تغيير مشاهده مي شود .
– عملكرد ضعيف 
– رابطة ضعيف مديريت و كارگران 
– ركود بازار 
متغيرهاي مهم :
– نياز به تغيير مشاهده مي شود : آيا همه مي توانند با تغييري كه نياز است موافق باشند ؟
– اميد داشتن به اجراي فلسفه و تئوري ها و كارهاي جديد 
– اغلب يك مديريت جديد 
۲- شركت ها ي موفق . آنها تسهيم دستاوردها را اجرا مي كنند چراكه معتقد به مشاركت دادن بيشتر كاركنان و بيشتر نمودن خودگراني كاركنان و مداخله بيشتر آنها و مواردي از اين قبيل هستند.
موقعيت ها :
– عملكرد خوب گذشته 
– پتانسيل خوب براي رشد و ترقي 
– پرداخت هاي خوب 
– ارتباطات خوب ( مثل جلسه هاي مكرر ) 
– مشاركت و يا توانمند سازي خوب 
متغيرهاي مهم :
– اعتقاد به مشاركت منصفانه 
– گذشته موفق با برنامه هاي گوناگون 
– تعهد و تلاش در سطح بالا
– اعتقاد به سرمايه دار (كاپيتاليسم ) و اثرهاي پول 
– اهداف مشترك 
– جستجوي بهبود مستمر و تغيير 
۳- شركت هايي با جبران خدمات احتمالي . بيشتر شركت ها شروع به مرتبط نمودن دستمزد و يا قسمتي از آن به عملكرد سازمان نموده اند .
موقعيت ها :
– تجارت جديد ممكن است به جاي ديگر انتقال پيداكند 
– اغلب بخشي از قراداد اتحاديه هستند 
– ممكن است دستمزدها را خيل متغير سازد 
– گاهي ، بخشي ازامتيازات دستمزدي است ، اما هميشه اين طور نيست 
– مشابه روش ژاپني است ( طبق گزارش بيشتر از ۴۰ ميليون نفر ژاپني در سيستم هاي كارانه گروهي هستند ).
متغيرهاي مهم :
– بيشتر افراد ذينفع مجبود به پذيرش مفهوم جبران خدمات متغير يا احتمالي هستند 
– آيا اين مفهوم دوام خواهد داشت ؟
– آيا مديريت سعي در كنترل كارانه دارد ؟
– آيا رفتار را عوض خواهند كرد ؟ 
– آيا نگرش خودرا نسبت به جبران خدمات متغير بعد از رفع يا اصلاح مشكل تغيير خواهند داد؟
اغلب استفاده كنندگان از سيستمهاي تسهيم دستاوردها ، كارخانه هاي توليدي اند كه ۱۰۰ تا ۱۰۰۰ كارمند دارند . شايد ۴۰ درصد آنهاوارد اتحاديه اي شده باشند و بيشتر آنان كارخانه ها يا بخش هاي سازمان ها بزرگ هستند تا شركت ها ي خصوصي كوچك كه قبلاً وجود داشتند . تسهيم دستاوردها به آرامي به سازمانهاي بخش خدمات همچون بيمارستانها ، بانكها و شركت هاي بيمه رخنه مي كند و روند است كه احتمالاً‌ در آينده تسريع خواهد شد .

سيستم سنتي همچون اسكنلون كه به مشاركت شديد كارمندان تأكيد دارد ، راكر كه محاسبه ارزش افزوده را ترويج مي كند و ايمپروشر كه از محاسبات استاندارد استفاده مي كند و به طور سنتي نياز به مشاركت رسمي كارمندان را رسماً‌ توسعه نداده اند ، هنوز استقرار مي يابد ليكن فراواني آنها رو به كاهش است . چنانچه پيشتر اشاره شد امروزه بيشتر شركت ها ترجيح مي دهند كه از روش بسيار متعارف و مرسوم استفاده نمايند . 
از اينرو ، مدلهاي مختلف رفتار و انتظارات ، زمينة‌ روشهاي فوق و ساير روشها قرار مي گيرند . آنچه كه تسهيم دستاوردها را بسيار پيچيده مي سازد اين است كه سيستم فوق ، در بسياري از شرايط متفاوت با علل مختلف انگيزشي به كار گرفته مي شود .